大都會人壽首席執行官孫思毅出席《財富》MPW女性峰會 暢談企業賦能方法與路徑

12月8日，2022《財富》MPW女性峰會于上海舉辦，本次峰會集結了多個領域中杰出的中國女性領導者，以“從容無畏，尋路未來”為主題，就賦能女性創業者、醫療創新、消費趨勢、領導力等熱門議題展開討論、分享經驗，洞見未來、改變未來。

中美聯泰大都會人壽保險有限公司（以下簡稱“大都會人壽”）首席執行官、總經理孫思毅作為《財富》“2022年中國最具影響力商業女性榜”上榜女性領導人之一，應邀出席題為“成為賦能者”的圓桌討論，與受邀嘉賓共同探討分享如何成為企業賦能者的方法與路徑。孫思毅就打造賦能型組織、實現組織靈活性、建立獨特企業文化等方面，給出了她獨特的思考。

《財富》：在您的企業里，具體如何通過賦能實現企業龐大組織的靈活性?

孫思毅：在大都會人壽，我們通過賦能人才、精簡決策流程，幫助實現組織的靈活性。

在人才發展方面，從大都會集團、到我們在中國的總部、再到近三十個城市的分支機構，我們協同打造了完整的人才培養體系，把對人的培養和公司戰略目標連結在一起。根據公司里不同人群的特點，我們有多個針對不同類型、不同能力的人才發展項目。比如提升女性領導力的項目、為年輕管理者賦能的項目、助力高潛人才發展的項目、全員敏捷學習項目等等。

培養人才的同時，我們非常注重激活人才的流動性，來用好人才。公司內部有完善的晉升機制、內聘政策、調動和派遣政策，支持人才向上發展，或者跨地域、跨職能的流動。讓人才流動起來，人才有更好的發展機會，而組織因為人才的流動性也變得更靈活。

我們也非常重視決策的靈活性。我們在全國近三十個城市開展業務，市場差異很大，競爭也是千變萬化。總部的決策要傳達到分支機構，如果完全不給他們靈活性，企業就沒有任何賦能。戰略方針、資源分配是總部確定，但是考慮到每個分支結構面臨的市場環境、市場挑戰都不一樣，我們充分賦能到一線機構在落地執行方案上的決策靈活性。

《財富》：在變局中，賦能型的組織和傳統的上而下的組織型態這兩類組織，到底誰會活下來，活得更好？

孫思毅：絕大多數組織會是這兩者的結合。只是程度不同而已。如果一個企業所有的決定都是自上而下，依賴一位或幾位決策者，從企業長期發展的角度，風險非常高。即使這家企業非常幸運，有一個超人，但是企業的生命有可能會長于任何一個人的職業生涯，所以我認為企業本身的學習，創新和適應能力，都對企業長期穩定、健康的發展至關重要。賦能型企業具有更加持久的生命力。

《財富》：在賦能型組織中，決策層、管理層的重要性不應被削弱。作為決策者，在賦能的同時，怎樣確保組織的執行力、高效率以及企業文化的一致性？

孫思毅：確保執行力就是把對的人放在對的位置上，給到足夠的指引和支持，匹配相應的績效考核。要確保高效率，精簡組織架構，簡化決策流程，匹配一系列現代的數字化工具。賦能可以有很多舉措，最重要就是做到從內向外，驅動員工主動想要去做。我想著重分享企業文化的重要性，以及大都會人壽在踐行企業文化上的一些舉措。

每個企業都有自己的文化，文化就像空氣和水一樣，無處不在。大都會人壽踐行“主人翁”文化和“多元、公平、 包容”的文化。“主人翁”文化就是讓每一位員工把自己當作公司的主人，充分激發員工的主觀能動性。“多元、公平、包容”文化，則是倡導人才多樣性，鼓勵多元觀點，確保每個人在工作上得到一視同仁的支持。

當我們創造出一個環境，使其中的每一位個體都感受到被尊重、被看見、被聽見，價值可以體現的時候，那么每個個體就能充分發揮出創造力和敏捷性。

當我們想要建立某種文化的時候，最難的一點就是讓企業里的每一個人在日常工作中去踐行。公司高層的聲音固然重要，但如果僅僅依靠一個人或者一個部門來傳播，力量太有限了，更重要的是讓員工深度參與其中。我們是通過員工中的企業文化大使來傳播。大使來自全國各地的機構以及各個部門，他們活躍在不同員工群體的身邊，傳播力就非常廣，而且大使可以輪值。當員工深度參與以后，他們自己就成為這個文化的一部分。過去幾年內，我們員工做大使的比例已經接近了10%。

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